ENUNCIADOS INDETERMINADOS
Y
TABLAS DE VALORES NUMÉRICOS
lunes, 1 de julio de 2013
martes, 11 de junio de 2013
Globalizacion (Mapa Jerárquico)
¿QUE ES LA GLOBALIZACION?
Es el fenómeno por el cual las naciones desarrollan sus relaciones económicas políticas y sociales sin encontrar las barreras que antes la obstaculizan , esto gracias principalmente a la financiación de la economía y los modernos medios de comunicación
La Visión del Blog “La Globalizacion un Mundo cada vez mas cercano es global” por eso presentamos el Mapa Jerarquizo
.
La Globalizacion es amenudo un proceso economico tecnologico social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
lunes, 10 de junio de 2013
Planeamiento Estrategico (Mapa Conceptual)
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es establecer la dirección que debe tener una organización, así como el correcto uso de los recursos para conseguir objetivos de mediano y largo plazo.
ESTRUCTURA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN
VISIÓN
Debe plantearse un panorama ambicioso, pero a la vez realizable, teniendo en cuenta que la visión es una manera de evaluarse en el largo plazo, que sus actividades y estrategias deben estar dirigidas a la consecución de esta.
Ejemplo de Bill Gates: Pensó que podíamos tener una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar y esto se convirtió en realidad. Y lo último que predice este magnate es que los libros de texto serán reemplazados por blogs, el teclado dará paso al reconocimiento de voz y la TV se verá por Internet.
MISIÓN
Es la razón de ser de una empresa, la determinación del propósito único de la misma. Se trata de la esencia de la organización, así como el ADN diferencia genéticamente a las personas, la misión debe diferenciar a la empresa del resto de participantes de una industria.
Se determinará quienes son los clientes, la manera en que se desarrollarán las cosas en la organización, el personal que quiere y debe tener, los valores que regirán a la empresa, entre otros aspectos.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Redacción de una Misión:
- ¿Qué? ¿Qué ofrece la empresa?
- ¿Cómo? ¿Cómo lo logra?
- ¿A quién? ¿A quién lo ofrece?
- ¿Para quién? ¿Para qué?
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1.- AMBIENTE EXTERNO:
Está formado por un conjunto de fuerzas y condiciones que existen fuera de la organización y que potencialmente influyen en su desempeño.
1.1 Macro ambiente externo: Son variables que afectan de manera indirecta en las organizaciones.
Demografía: Elementos descriptivos de los habitantes que conforman la sociedad, como promedios de edad, tasa de natalidad, nivel educativo, nivel de analfabetismo, entre otros. Brinda estadísticas importantes sobre la población.
Socio-Cultural: Son los deseos y condiciones comúnmente compartidos. En términos prácticos para los administradores, estos determinan el grado en el cual los productos y servicios de una organización tienen acceso al mercado.
El conocer los cambios demográficos como de los valores sociales ayuda al administrador a realizar cambios y a tomar decisiones que le sirvan para incrementar su eficacia y el desempeño de la organización
Tecnológico: Cambios tecnológicos en los productos: como administrador usted necesita saber qué cambios tecnológicos en los productos están ocurriendo en especial en su industria. Por ejemplo cuando las nuevas y pequeñas copiadoras personales de canon fueron capaces de generar el mismo volumen de copias y con la misma calidad que producían las grandes maquinas de Xerox y por la mitad de precio, los administradores de Xerox se quedaron sorprendidos.
Económico: El nivel de inflación existente afecta de forma directa la rapidez con que aumentan los costos, lo cual, a la vez, tiene influencias sobre las utilidades. El nivel de desempleo existente influye de manera directa en la facilidad o dificultad para encontrar el tipo de mano de obra que una empresa necesita. Las tasas de interés vigentes determinan que tan caro es un préstamo o incluso, cuánto dinero podría solicitar su empresa para financiar sus actividades o sus proyectos de expansión.
Las amenazas son características del ambiente externo que impiden alcanzar las metas estratégicas.
Las oportunidades son características del ambiente externo que ayudan a cumplirlas o superarlas.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
1.2 Micro ambiente externo: Las cinco fuerzas de Porter: Es el modelo más conocido para analizar el microambiente externo de la organización. Su marco de trabajo concibe el análisis sectorial principalmente en término de cinco fuerzas ambientales, las cuales influyen de manera significativa en las organizaciones que se desempeñan en una misma industria.
Rivalidad entre competidores: Para analizar este aspecto es necesario saber que tan grandes y fuertes son sus competidores en relación con su empresa. Si esta última es pequeña y débil en comparación con sus competidores, tal vez sea preferible quedarse fuera de su camino e ir tras los negocios que sean menos atractivos para aquellos.
Nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores potenciales es el segundo elemento de las cinco fuerzas de Porter, es el grado de dificultad o de facilidad con el que las empresas entran en una industria. Los nuevos competidores incrementarán la competencia. A menos que el tamaño del pastel completo de la industria este aumentando, cuanto mayor sea el número de nuevos competidores más delgado será la porción que les toque a cada participante.
Amenaza de productos Sustitutos: Son las alternativas de bienes o servicios que podrían sustituir los bienes o servicios existentes. Se enfocan en el grado en que las alternativas de productos o servicios pueden reemplazar a los bienes y servicios existentes.
Poder de Negociación de los Clientes: Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus requerimientos y expectativas. De esta forma, los requerimientos de mayor calidad, mejor servicio o la exigencia de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y dañan la rentabilidad del conjunto del sector.
Poder de Negociación de los Proveedores: Es impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
2.- AMBIENTE INTERNO:
Es muy importante conocer la situación interna de una empresa, ya que sobre la base de la misma se procederá a establecer que es capaz de hacer.
Para el desarrollo del análisis interno existen una serie de métodos, modos alternativos y al mismo tiempo complementarios. A continuación, se explicará tres de estos: el análisis de la ventaja competitiva, el análisis de la cadena de valor y el análisis de las áreas funcionales.
2.1 Análisis de la ventaja competitiva: Tiene como base la premisa del valor percibido por el cliente. El producto o servicio debe ser superior, difícil de imitar y duradero, además debe haber pocas probabilidades de que se sustituya. Por ejemplo:
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Una fórmula de gaseosa que puede convertirla en única y diferente: Coca-Cola
La distribución de una empresa de bebidas que le permite estar presente en todos los puntos de venta a escala nacional: Aje Group
El poder de una marca que se basa en que todas las personas la relacionan con una excelente calidad: BMW
2.2 Análisis de la cadena de valor: Describe las actividades que realiza una empresa, estas van desde la transformación de las materias primas e insumos hasta que el producto o servicio llega al cliente. En suma, el análisis de la cadena de valor sirve para determinar cuáles son las actividades principales o estratégicas – las que generan valor al cliente – de una organización, sobre las que se debe centrar el desarrollo de la empresa.
Actividades primarias: Aquellas que intervienen de manera directa en el proceso de producción de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente.
Actividades de Apoyo: Facilitan las actividades primarias para la creación del producto o servicio, así como su transferencia hacia el cliente.
2.3 Análisis de las áreas funcionales: Esta metodología es la más sencilla para realizar el análisis interno de una empresa. Consiste en analizar la empresa en términos de sus áreas funcionales básicas, es decir, funciones concretas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, calidad de los ejecutivos, características de los recursos humanos, etc.
Las fortalezas son características positivas internas que permiten un desempeño excelente en la organización.
Las debilidades son características internas capaces de inhibir o restringir el desempeño organizacional.
Es establecer la dirección que debe tener una organización, así como el correcto uso de los recursos para conseguir objetivos de mediano y largo plazo.
ESTRUCTURA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN
Debe plantearse un panorama ambicioso, pero a la vez realizable, teniendo en cuenta que la visión es una manera de evaluarse en el largo plazo, que sus actividades y estrategias deben estar dirigidas a la consecución de esta.
Ejemplo de Bill Gates: Pensó que podíamos tener una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar y esto se convirtió en realidad. Y lo último que predice este magnate es que los libros de texto serán reemplazados por blogs, el teclado dará paso al reconocimiento de voz y la TV se verá por Internet.
MISIÓN
Es la razón de ser de una empresa, la determinación del propósito único de la misma. Se trata de la esencia de la organización, así como el ADN diferencia genéticamente a las personas, la misión debe diferenciar a la empresa del resto de participantes de una industria.
Se determinará quienes son los clientes, la manera en que se desarrollarán las cosas en la organización, el personal que quiere y debe tener, los valores que regirán a la empresa, entre otros aspectos.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Redacción de una Misión:
- ¿Qué? ¿Qué ofrece la empresa?
- ¿Cómo? ¿Cómo lo logra?
- ¿A quién? ¿A quién lo ofrece?
- ¿Para quién? ¿Para qué?
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1.- AMBIENTE EXTERNO:
Está formado por un conjunto de fuerzas y condiciones que existen fuera de la organización y que potencialmente influyen en su desempeño.
1.1 Macro ambiente externo: Son variables que afectan de manera indirecta en las organizaciones.
Demografía: Elementos descriptivos de los habitantes que conforman la sociedad, como promedios de edad, tasa de natalidad, nivel educativo, nivel de analfabetismo, entre otros. Brinda estadísticas importantes sobre la población.
Socio-Cultural: Son los deseos y condiciones comúnmente compartidos. En términos prácticos para los administradores, estos determinan el grado en el cual los productos y servicios de una organización tienen acceso al mercado.
El conocer los cambios demográficos como de los valores sociales ayuda al administrador a realizar cambios y a tomar decisiones que le sirvan para incrementar su eficacia y el desempeño de la organización
Tecnológico: Cambios tecnológicos en los productos: como administrador usted necesita saber qué cambios tecnológicos en los productos están ocurriendo en especial en su industria. Por ejemplo cuando las nuevas y pequeñas copiadoras personales de canon fueron capaces de generar el mismo volumen de copias y con la misma calidad que producían las grandes maquinas de Xerox y por la mitad de precio, los administradores de Xerox se quedaron sorprendidos.
Económico: El nivel de inflación existente afecta de forma directa la rapidez con que aumentan los costos, lo cual, a la vez, tiene influencias sobre las utilidades. El nivel de desempleo existente influye de manera directa en la facilidad o dificultad para encontrar el tipo de mano de obra que una empresa necesita. Las tasas de interés vigentes determinan que tan caro es un préstamo o incluso, cuánto dinero podría solicitar su empresa para financiar sus actividades o sus proyectos de expansión.
Las amenazas son características del ambiente externo que impiden alcanzar las metas estratégicas.
Las oportunidades son características del ambiente externo que ayudan a cumplirlas o superarlas.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
1.2 Micro ambiente externo: Las cinco fuerzas de Porter: Es el modelo más conocido para analizar el microambiente externo de la organización. Su marco de trabajo concibe el análisis sectorial principalmente en término de cinco fuerzas ambientales, las cuales influyen de manera significativa en las organizaciones que se desempeñan en una misma industria.
Rivalidad entre competidores: Para analizar este aspecto es necesario saber que tan grandes y fuertes son sus competidores en relación con su empresa. Si esta última es pequeña y débil en comparación con sus competidores, tal vez sea preferible quedarse fuera de su camino e ir tras los negocios que sean menos atractivos para aquellos.
Nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores potenciales es el segundo elemento de las cinco fuerzas de Porter, es el grado de dificultad o de facilidad con el que las empresas entran en una industria. Los nuevos competidores incrementarán la competencia. A menos que el tamaño del pastel completo de la industria este aumentando, cuanto mayor sea el número de nuevos competidores más delgado será la porción que les toque a cada participante.
Amenaza de productos Sustitutos: Son las alternativas de bienes o servicios que podrían sustituir los bienes o servicios existentes. Se enfocan en el grado en que las alternativas de productos o servicios pueden reemplazar a los bienes y servicios existentes.
Poder de Negociación de los Clientes: Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus requerimientos y expectativas. De esta forma, los requerimientos de mayor calidad, mejor servicio o la exigencia de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y dañan la rentabilidad del conjunto del sector.
Poder de Negociación de los Proveedores: Es impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
2.- AMBIENTE INTERNO:
Es muy importante conocer la situación interna de una empresa, ya que sobre la base de la misma se procederá a establecer que es capaz de hacer.
Para el desarrollo del análisis interno existen una serie de métodos, modos alternativos y al mismo tiempo complementarios. A continuación, se explicará tres de estos: el análisis de la ventaja competitiva, el análisis de la cadena de valor y el análisis de las áreas funcionales.
2.1 Análisis de la ventaja competitiva: Tiene como base la premisa del valor percibido por el cliente. El producto o servicio debe ser superior, difícil de imitar y duradero, además debe haber pocas probabilidades de que se sustituya. Por ejemplo:
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Una fórmula de gaseosa que puede convertirla en única y diferente: Coca-Cola
La distribución de una empresa de bebidas que le permite estar presente en todos los puntos de venta a escala nacional: Aje Group
El poder de una marca que se basa en que todas las personas la relacionan con una excelente calidad: BMW
2.2 Análisis de la cadena de valor: Describe las actividades que realiza una empresa, estas van desde la transformación de las materias primas e insumos hasta que el producto o servicio llega al cliente. En suma, el análisis de la cadena de valor sirve para determinar cuáles son las actividades principales o estratégicas – las que generan valor al cliente – de una organización, sobre las que se debe centrar el desarrollo de la empresa.
Actividades primarias: Aquellas que intervienen de manera directa en el proceso de producción de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente.
Actividades de Apoyo: Facilitan las actividades primarias para la creación del producto o servicio, así como su transferencia hacia el cliente.
2.3 Análisis de las áreas funcionales: Esta metodología es la más sencilla para realizar el análisis interno de una empresa. Consiste en analizar la empresa en términos de sus áreas funcionales básicas, es decir, funciones concretas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, calidad de los ejecutivos, características de los recursos humanos, etc.
Las fortalezas son características positivas internas que permiten un desempeño excelente en la organización.
Las debilidades son características internas capaces de inhibir o restringir el desempeño organizacional.
Proceso de Cambio Estratégico (Mapa Lineal)
El Proceso de Cambio
Estratégico
El
proceso de cambio estratégico es en esencia un proceso administrativo y
consiste en el conjunto de actividades necesarias para poder llevar a cabo una
acción, en este caso particular un cambio en la organización.
En
la actualidad hablar de adaptación al mercado y de cambio organizacional es
algo habitual y constante en el sector empresarial. Hoy en día, no hay
organización, pyme, empresa multinacional, familiar, de cualquier formato,
tamaño y origen que no haya observado la necesidad de un cambio en su dinámica
de gestión.
La
necesidad de una cultura flexible, es decir, la capacidad de adaptación al
cambio deben estar entre los valores más importantes de cualquier empresa. Ello
implica una serie de atributos propios a esta circunstancia como: la toma de
riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovación.
Fases del cambio estratégico
Fase
de Diagnostico
En
esta es la fase exploratoria en ella se desarrollas las actividades de investigación y recolección de información,
se identifican, clasifican los hallazgos, se establecen los análisis y
evaluación del entorno organización, así mismo se identifican las posibles
cusas y efectos en la organización.
Todas
las empresas hacen o intentan hacer de manera consecuente un análisis de su
situación en función de la producción o eficiencia de su servicio. Se asume que
la misión está supeditada a la actividad principal de la empresa, pero realizar
un buen diagnóstico involucra un conocimiento integral de los factores interno
y externo.
El
valor del análisis interno y externo reside en la evaluación e interpretación
de qué tan bien lo está haciendo el negocio con relación a la competencia y las
tendencias en el mercado
Fase de Diseño
En
esta etapa empezamos a construir aquello que deseamos lograr, plateamos la hora
de ruta, para ello será necesario identificar adecuadamente nuestro punto de
partida para establecer todos aquellos recursos necesarios que nos llevaran
hasta donde queremos estar.
En
esta se evaluaran todas las alternativas posibles, se construirán los posibles
planes de acción que deben esta adecuadamente estructurados a la realidad del
entorno, la formulación de estos planes tendrá un impacto en toda la
organización por ello será importante involucrar a todos los miembros de ella,
si la gente no cree en un plan este habrá fracasado antes de empezar.
Fase de Implementación
En
esta se pone en marcha el plan y el diseño de la solución, la organización
deberá proveer de todas las herramientas necesarias para el correcto de
desarrollo, asignando también adecuadamente las responsabilidades para cada
actividad particular.
Esta
fase también es dinámica y debe prever ajustes u holguras en el desarrollo de
las actividades, adecuándolas rápidamente al entorno, pudiendo tener impacto en
los plazos y cronogramas de ejecución.
Fase de mejora continúa.
También
conocida como evaluación y control, en esta fase se realizara la evaluación
integral de la puesta marcha de todo aquello que se planifico y ejecuto, se
medirá su impacto ya sea positivo o negativo, será sumamente importante
identificar los factores críticos en el proceso.
En
muchos casos es más difícil identificar los factores de éxito que los de fracaso,
esta fase de retroalimentación nos brindad la oportunidad de corregir los
errores, repetir o incrementar las practicas buenas o exitosas, mejorando de
forma continua este proceso cada ciclo permitirá un incremento de los
resultados esperados.
Paradigmas (Red Semántica)
Paradigmas
Concepto:
La
palabra paradigma proviene del griego Paradeima
que significa: Modelo, tipo, forma de, un paradigma es una regla impuesta,
una idea adquirida, costumbre heredada, una creencia establecida, una forma de
ver las cosas.
Un
paradigma impide a la persona vivir su vida con la libertad y proyectarse a los
cambios. Estos paradigmas aniquilan cualquier intento de creatividad e innovación
por eso se debe eliminarlos de la vida. Porque muchos de esos paradigma suelen
convertirse en moldes inflexibles.
Tenemos
ante nuestros ojos una verdad irrefutable de los cambios que ha producido la
tecnología en menos de una década y tenemos que estar flexibles para los
cambios que seguirán produciéndose conforme avance el tiempo.
Por
muy fuertes y poderosos que sean los paradigmas, no son a prueba de resistencia,
Charles Darwin dijo; “No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni
las más veloces, sino las que mejor se adaptan al cambio”.
Características:
Un
paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas
de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es cambiado por otro
nuevo.
Los
Paradigmas nos los han impuesto los dioses primero, y luego nosotros hemos
creado otros para sostener los primeros, y así sucesivamente.
Thomas
Kuhn, establecía que al cambiar el paradigma todo volvía a cero, pero los
paradigmas son más complejos ya que no actúan aislados sino interactúan a sí
mismo con los demás.
En
la ciencia, un Paradigma es un conjunto de realizaciones científicas
universalmente reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de
problemas y soluciones a una comunidad científica.
En
el campo de las ciencias, esto es una secuencia en espiral; un paradigma
inicial forma un estadio de ciencia normal , sigue una crisis que desestabiliza
el paradigma , se crea una revolución científica nueva ,se establece un nuevo
paradigma , que forma una nueva ciencia formal normal. Y a empezar de nuevo,
pero con un paso adelante.
Cuando
una comunidad tanto científica como religiosa o política da por sentado un
Paradigma, se crea un espacio-tiempo lineal en donde nada cambia de verdad y se
establece como verdad inmutable y la evolución se estanca.
El paradigma
vigente llega a determinar nuestra percepción de la realidad, no existe una
percepción neutra, objetiva, verdadera, de los fenómenos sino que la percepción
se ve teñida, enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y
dirige.
El paradigma
no solo nos envuelve sino nos controla, nos define, nos delimita todo lo que
percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y
descalifica las demás opciones,
La
capacidad de percepción está basada en la apertura de conciencia que tenemos, y
esta está fundada en la capacidad de uso de nuestros cerebros, tantos los
físicos como los dimensionales.
La mente
humana no solo nada más piensa, sino que lo hace con ideas y creencias que en
su mayoría adopta, o se apropia de la sociedad en que se vive.
Volverse
consiente del entorno y de la sociedad que nos rodea, de sus creencias de sus
verdades, es extremadamente difícil. Volverse crítico consiente de nuestras
presuposiciones y puntos de vista requiere de una verdadera apertura de
conciencia y deseo de progresar, de evolucionar. Todo puede verse directamente,
menos el ojo con el que vemos. El Paradigma es un requisito previo para la
percepción misma. Lo que ve una persona depende tanto de lo que mira como de su
experiencia visual y conceptual previa que lo ha preparado a ver.
|
EL CAMBIO ES ÚNICO ESTABLES, ES LO ÚNICO QUE NUNCA CAMBIA.
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Introducción a la Gestión Comercial (Critica)
CURSO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
COMERCIAL
PROFESOR: GIOVANA ZAMORA VALDIVIA
TEMA: EVALUACION DE ESTRUCTURAS
COMERCIALES
PREGUNTA: Investiga una
estructura comercial de una empresa. Luego, evalúa la estructura a la
luz de los conceptos vertidos en clase.
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Ø Análisis de la nueva estructura comercial:
ü
Antecedentes
del cambio. En el transcurso de los últimos años,
debido al crecimiento constante
(portafolio de productos, expansión territorial) se ha producido la internacionalización. De esta manera, se han desarrollado operaciones en Argentina, Ecuador, Colombia, Brasil y Centro América.
ü Liderazgo:
En el Perú, por el conocimiento del
mercado y de los consumidores nos hemos posicionado como líderes en la
mayoría de las categorías (productos)
en las que competimos.
ü
En el año 2009, Alicorp ha
modificado, adecuado su estructura empresarial con
el propósito de concretizar su visión para el 2015: “estar
entre las 250 empresas más grandes de
Latinoamerica”.
ü Incremento de
oportunidades. Sin lugar a dudas, esta
transformación organizacional ha
aumentado su posibilidad de
crecimiento y captación del mayor
valor posible de los mercados en
los que participa Alicorp y en aquellos
en los que incursionará en el futuro.
ü
La actual estructura
garantiza una adecuada toma de
decisiones sin pérdida de flexibilidad y un mantenimiento de operaciones a bajo
costo. Esta estrategia de liderazgo de costos se apoya en otra estrategia:
adquisiciones de otras empresas (7 peruanas, 1 ecuatoriana, 3 argentinas, 1
chilena, y una brasilera) desde el 2005 hasta febrero del 2013.
ü
Esta nueva estructura
organizacional que facilita el crecimiento, similar a otras multinacionales
líderes, se basa en dos variables vitales en esta etapa de madurez de la
empresa: negocios (productos) y países en los que están recién incursionando o
expandiéndose de manera más agresiva.
Esta organización mixta, trabaja de manera coordinada con las diversas
funciones corporativas (Marketing, Supply chain, Recursos Humanos y Finanzas).
Este cambio de paradigma de la empresa de enfocarse más en las ventas en estos
dos lineamientos directrices (zona geográfica y categoría- productos) es
acertado para el momento que atraviesa y los objetivos que persigue. Sin lugar
a dudas, el área de ventas segmentado facilitará la implementación de
estrategias de expansión agresivas.
ü
Ejemplo
de adquisición. En el 2013, Alicorp
adquirió la empresa brasilera “Santa Amália”. Con esta compra, se consolida el
negocio de pastas en Latinoamérica. Además, le proporciona mayores posibilidades
de ampliar su portafolio en el mencionado país. Inclusive, permite la
utilización de ventajas competitivas de la empresa Santa Amália.
ü
Ampliación
de mercado. Además de la expansión territorial de
las operaciones de la empresa, la nueva organización facilita el incremento de
la cuota de mercado.
ü
Esta organización que toma
en consideración la variable producto da lugar a: 1) especialización técnica de
los vendedores y buen conocimiento del producto; 2) mejora de la imagen de la
empresa; y 3) mejor recepción de
información por parte del cliente.
jueves, 11 de abril de 2013
Una Rana Autentica (Inferencial)
La rana que quería ser una rana auténtica
Augusto Monterroso
Augusto Monterroso
Había una vez una rana que quería ser una Rana auténtica, y todos los días se esforzaba en ello.
Al principio se compró un espejo en el que se miraba largamente buscando su ansiada autenticidad.
Unas veces parecía encontrarla y otras no, según el humor de ese día o de la hora, hasta que se cansó de esto y guardó el espejo en un baúl.
Por fin pensó que la única forma de conocer su propio valor estaba en la opinión de la gente, y comenzó a peinarse y a vestirse y a desvestirse (cuando no le quedaba otro recurso) para saber si los demás la aprobaban y reconocían que era una Rana auténtica.
Un día observó que lo que más admiraban de ella era su cuerpo, especialmente sus piernas, de manera que se dedicó a hacer sentadillas y a saltar para tener unas ancas cada vez mejores, y sentía que todos la aplaudían.
Y así seguía haciendo esfuerzos hasta que, dispuesta a cualquier cosa para lograr que la consideraran una Rana auténtica, se dejaba arrancar las ancas, y los otros se las comían, y ella todavía alcanzaba a oír con amargura cuando decían que qué buena rana, que parecía pollo.
Al principio se compró un espejo en el que se miraba largamente buscando su ansiada autenticidad.
Unas veces parecía encontrarla y otras no, según el humor de ese día o de la hora, hasta que se cansó de esto y guardó el espejo en un baúl.
Por fin pensó que la única forma de conocer su propio valor estaba en la opinión de la gente, y comenzó a peinarse y a vestirse y a desvestirse (cuando no le quedaba otro recurso) para saber si los demás la aprobaban y reconocían que era una Rana auténtica.
Un día observó que lo que más admiraban de ella era su cuerpo, especialmente sus piernas, de manera que se dedicó a hacer sentadillas y a saltar para tener unas ancas cada vez mejores, y sentía que todos la aplaudían.
Y así seguía haciendo esfuerzos hasta que, dispuesta a cualquier cosa para lograr que la consideraran una Rana auténtica, se dejaba arrancar las ancas, y los otros se las comían, y ella todavía alcanzaba a oír con amargura cuando decían que qué buena rana, que parecía pollo.
En la Lectura inferencial el lector debe deducir:
- Cuáles son los hechos que determinan esta actitud en el personaje.
A. Porque quería ser una rana autentica
B. Deseaba tener un poderoso ejercitoC. Porque quería ser millonaria
- Qué esperaba la Rana ser considerada por los demás.
A. Una rana autentica
B. Una rana muy grande
C. Una rana amistosa
- Quiénes eran los posibles admiradores de la Rana.
A. Animales
B. Personas
C. Su familia
- Si la Rana hubiera conseguido ser admirada por la gente qué hubiera ocurrido.
B. La habrian adoptado
C. La habrian borado del lugar
La Liebre y la Tortuga (Lectura Literal)
Todos los animales estaban reunidos a lo largo del camino que orillaba el bosque. Porque era el día de la gran carrera entre la liebre y la tortuga. La ágil liebre se había burlado de la lenta y pesada tortuga y la había desafiado a una carrera. Nadie tenía dudas acerca de quién iba a ganar, pero todos pensaban que resultaría divertido observar el paso de ambos competidores.
Junto al puente que cruzaba el arroyo, la liebre y la tortuga se dieron la pata y partieron, tan pronto como el negro cuervo, que era el árbitro, lanzó un agudo graznido, como señal. La tortuga avanzó trabajosamente, tambaleándose sobre sus cuatro regordetas patas. La liebre saltaba con excitación a su alrededor, deteniéndose cada pocos metros para husmear y mordisquear los tiernos brotes que crecían junto al camino.
Finalmente, para mostrar su despreocupación y el desprecio que le inspiraba su adversario, la liebre se tendió a descansar sobre un lecho de tréboles. La tortuga, entre tanto, seguía avanzando trabajosamente, centímetro tras centímetro.
-¡La carrera ha empezado! -advirtió la cabra, desde un lado del camino.
Pero la liebre respondió con impaciencia:
-¡Ya lo sé, ya lo sé! Pero la tortuga no podrá llegar antes del mediodía al gran olmo que está en el otro extremo del bosque.
En esta confianza, se instaló a sus anchas y se quedó profundamente dormida.
Mientras la tortuga avanzaba con lentitud, los mirones se sintieron cada vez más excitados, ya que la liebre dormía aún. Cada uno de sus diminutos pasos acercaba más a la tortuga al olmo, que era la meta señalada. Avanzaba lenta y pesadamente, mientras todos los pescuezos se tendían para observar a la liebre ... , que dormía confiadamente su siesta, encogida como una pequeña bola parda.
Después de un lapso que pareció interminable, la tortuga estiró su largo pescuezo y escudriñó el camino que tenía delante. Allí, a pocos pasos de distancia, se veía la imponente mole del gran olmo al que debía llegar. La tortuga estaba exhausta por haber llegado tan lejos a su máxima velocidad, pero cobró fuerzas para una arremetida final.
¡Y en ese preciso instante, la liebre despertó! Al ver que la tortuga estaba casi junto al punto de llegada, se levantó de un salto y echó a correr por el camino, a grandes brincos. Apenas parecía una franja parda.
¡Los pájaros empezaron a chillar! El gran león abrió sus quijadas y bramó. Los demás espectadores gritaban, bailoteaban y saltaban frenéticamente de aquí para allá. Nunca habían imaginado que la carrera pudiera llegar a tal estado. Con sonoro clamoreo, incitaron a la lenta tortuga a avanzar, porque sólo le faltaba medio metro, poco más o menos, y la liebre se acercaba a toda velocidad. ¡Cuando faltaban cinco centímetros, la pobre tortuga tenía a la liebre casi a su lado!
Pero lo mismo hubiera sido si su veloz competidor hubiese estado a un kilómetro de allí. Con una gran embestida, la tortuga estiró el largo pescuezo y tocó la corteza del olmo un momento justo antes de que la liebre, jadeante, la alcanzara.
¡Había ganado la carrera!
Los espectadores aplaudieron con entusiasmo. Y palmearon a la tortuga en su ancha y lisa concha.
-Esa liebre siempre estuvo demasiado segura de sí rmisma -dijo el búho al águila-. Desde ahora, tendrá que comprender que no siempre es el más veloz quien gana la carrera.
En la lectura literal el lector debe reconocer:
- quiénes son los personajes de la narración.
A. La tortuga y la liebre.
B. La liebre y el búho.
C. El zorro y el búho.
- Dónde tienen ocurrencia los hechos del relato.
A. En el bosque.
B. En la playa.
C. En una cueva.
- Cuál es la idea principal del texto.
A. No debes subestimar a tu oponente.
B. No debes de confiar en extraños.
C. Siempre se optimista.
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